รวงโรจน์ชี้ผู้นำธุรกิจต้องปรับตัวรับ AI หรือถูกทิ้งไว้ข้างหลัง

• 2026-11-12
• เศรษฐกิจ
• กองบรรณาธิการ

นายรวงโรจน์ พูนผล อดีตประธานกลุ่มบริษัท กสิกร บิซิเนส-เทคโนโลยี กรุ๊ป (KBTG) เปิดตัวหนังสือเล่มใหม่ชื่อ "Unbeatable" และกล่าวปาฐกถาในงานวงในกรุงเทพฯ ว่า ผู้นำองค์กรและธุรกิจต้องปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องและสร้าง "กรอบความคิดที่ไม่มีใครเอาชนะได้" เพื่อรับมือโลกที่คาดเดาไม่ได้ โดยระบุว่าภายในปี 2030 พลังมหาภาคหลายด้าน ทั้งการปะทะทางภูมิรัฐศาสตร์ ปัญญาประดิษฐ์เชิงสร้างสรรค์ การโจมตีทางไซเบอร์ ควอนตัมคอมพิวติ้ง การเปลี่ยนสภาพภูมิอากาศ และประชากรสูงวัย จะบรรจบกันเป็นจุดเปลี่ยนครั้งใหญ่

Key facts

ทำไม AI ถึงไม่ใช่แค่เรื่องเทคโนโลยี

• นายรวงโรจน์ พูนผล อดีตประธานกลุ่มบริษัท กสิกร บิซิเนส-เทคโนโลยี กรุ๊ป (KBTG) เปิดตัวหนังสือ "Unbeatable" และกล่าวปาฐกถาต่อผู้นำธุรกิจในกรุงเทพฯ เมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2026
• นายรวงโรจน์ระบุว่าภายในปี 2030 พลังมหาภาคหลายด้านจะบรรจบกัน และธุรกิจแบบเดิมที่ทำเพลย์บุ๊กซ้ำ ๆ จะล้มเหลวก่อนยุคใหม่จะถือกำเนิดขึ้น
• เขาประเมินว่าการเปลี่ยนแปลงที่ขับเคลื่อนด้วย AI เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการเปลี่ยนแปลงถึง 70% และเกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีเพียง 30%
• ข้อมูลองค์กรราว 20% เท่านั้นที่ถูกจัดโครงสร้างและพร้อมใช้กับ AI ขณะที่อีก 80% เป็น "ข้อมูลมืด" ฝังอยู่ในตัวพนักงานและองค์ความรู้เชิงสถาบัน
• นายรวงโรจน์เสนอกรอบ "Always Day 1" เพื่อให้ผู้นำละทิ้งอีโก้และความผูกพันกับความสำเร็จในอดีต และเตือนว่าความสำเร็จในอดีตอาจกลายเป็นกรงขังหากองค์กรยึดติดกับสมมติฐานเดิม

นายรวงโรจน์กล่าวว่าการเปลี่ยนแปลงที่ขับเคลื่อนด้วย AI ไม่ใช่โครงการเทคโนโลยีเป็นหลัก แต่เป็นการบริหารจัดการเปลี่ยนแปลง โดยเขาแบ่งสัดส่วนเป็น 70% ที่ว่าด้วยการจัดการเปลี่ยนแปลง และ 30% ที่ว่าด้วยกระบวนการทำงาน ข้อมูล และเทคโนโลยี เขาระบุว่าความท้าทายใหญ่ที่สุดคือการดึง "ข้อมูลมืด" หรือองค์ความรู้ที่อยู่ในหัวพนักงานออกมา ซึ่งรวมถึงความรู้เชิงสถาบันและความรู้ฝังลึกในทีม

เขายังเตือนบริษัทต่าง ๆ ไม่ให้สร้าง "โรงละคร AI" ซึ่งหมายถึงการทำกิจกรรม AI เชิงสัญลักษณ์โดยไม่เกิดผลกระทบต่อธุรกิจจริง และแนะนำให้มุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงธุรกิจแบบครบวงจรแทน สามการเปลี่ยนแปลงที่ต้องทำพร้อมกัน

นายรวงโรจน์ระบุว่าการเปลี่ยนแปลงที่ขับเคลื่อนด้วย AI จะสำเร็จไม่ได้ด้วยซอฟต์แวร์เพียงอย่างเดียว แต่ต้องอาศัยการเปลี่ยนแปลงแบบขนานสามด้าน ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงาน การเปลี่ยนแปลงข้อมูล และการเปลี่ยนแปลงกำลังคน เขากล่าวว่าพนักงานต้องได้ทักษะใหม่และต้องปรับพฤติกรรมในชีวิตประจำวันด้วย

เขายังเสนอให้ผู้นำฝ่ายบุคคลและผู้นำองค์กรเป็นผู้นำการพัฒนากำลังคน เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานจะได้รับทักษะใหม่ที่จำเป็น ผู้นำต้องมีสี่คุณสมบัติ

นายรวงโรจน์กล่าวว่าบริษัทและผู้นำต้องปรับตัวในสี่ด้าน ได้แก่ การมองไปข้างหน้า การเปลี่ยนแปลง การสร้างนวัตกรรมจากฐานราก และความยืดหยุ่น เขาระบุว่าผู้นำต้องกรองสัญญาณจากชีวิตประจำวันเพื่อตรวจจับความเสี่ยงที่ซ่อนอยู่แต่เนิ่น ๆ และโอกาสที่กำลังเกิดขึ้นก่อนคู่แข่งจะตอบสนอง

เขากล่าวว่า "ทุกคนเห็นสัญญาณที่แข็งแกร่ง แต่การเห็นสัญญาณที่อ่อนแอและการลงมือทำก่อนคือปัญญา" พร้อมเสริมว่าผู้นำต้องกล้าตัดสินใจและมุ่งเน้นไปที่พื้นที่วิกฤตเพียงไม่กี่แห่ง แทนที่จะกระจายความพยายามออกไปมากเกินไป กับดักของความสำเร็จในอดีต

นายรวงโรจน์กล่าวว่าความสำเร็จในอดีตสามารถกลายเป็นกรงขังได้ หากองค์กรยึดติดกับสมมติฐานเดิม และเขาแนะนำแนวคิด "Always Day 1" เพื่อให้ผู้นำละทิ้งอีโก้และความผูกพันกับความสำเร็จที่ผ่านมา เขาระบุว่าการเปลี่ยนแปลงไม่ควรถูกมองว่าเป็นโครงการที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดชัดเจน แต่ต้องกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมและพฤติกรรมประจำวันขององค์กร

เขายังกล่าวว่าการเปลี่ยนแปลงจะต้องไม่จบลงเมื่อกลายเป็นส่วนหนึ่งของ DNA ขององค์กร และเรียกร้องให้ผู้นำสื่อสารอย่างลื่นไหลทั่วทั้งโครงสร้างที่ปรับเปลี่ยนแล้ว ระดับบุคคลและระดับองค์กร

ในระดับบุคคล นายรวงโรจน์เสนอแนวคิด "Ultra Learning" ซึ่งหมายถึงวินัยในการเรียนรู้ทุกวัน ปล่อยวางองค์ความรู้ที่ล้าสมัย และมองความผิดพลาดเป็นโอกาสเรียนรู้โดยไม่สูญเสียโมเมนตัม

ในระดับองค์กร เขากล่าวว่าผู้นำต้องปรับกรอบความคิดของตนเองก่อนที่จะปรับองค์กร โดยเน้นความยืดหยุ่น การฟื้นตัว และการฟื้นคืนพลัง รวมถึงความสามารถในการ "ทนทุกข์ได้ดี" ในช่วงเวลาที่ยากลำบาก เขาระบุว่ากรอบความคิดแบบไม่มีใครเอาชนะได้เชื่อมโยงการฝึกฝนในชีวิตประจำวันเข้ากับความยืดหยุ่นและอัตลักษณ์ และในที่สุดก็คือการเปลี่ยนแปลงอัตลักษณ์ ซึ่งสะท้อนถึงความจำเป็นในการสร้างความรู้สึกถึงตัวตนขึ้นใหม่เมื่อเผชิญกับความปั่นป่วนครั้งใหญ่ ผู้นำต้องฟังอย่างจริงใจ

นายรวงโรจน์กล่าวว่าการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงยังต้องอาศัยการฟังอย่างจริงใจทั้งต่อลูกค้าและพนักงาน ผู้นำควรเรียนรู้จากลูกค้าที่ภักดี กลุ่มที่จากไป และกลุ่มที่เลือกจะไม่ซื้อ รวมถึงพนักงานที่ภักดี พนักงานที่ลาออก และผู้มีความสามารถระดับสูงที่เลือกจะไม่ร่วมงานกับองค์กร

เขากล่าวว่า "สิ่งนี้จะเป็นตัวฆ่าคะแนนในปี 2027" และย้ำว่าความสำเร็จต้องอาศัยความน่าเชื่อถือ ความไว้วางใจ และการส่งมอบเกินความคาดหวัง ควบคู่กับความยืดหยุ่นและความแข็งแกร่งภายใน โดยเขากล่าวว่า "ความคล่องตัวในการลงมือทำและความยืดหยุ่นภายในคือกุญแจสำคัญ"

สำหรับผู้อ่านในประเทศไทย ประเด็นนี้สะท้อนความท้าทายของภาคธุรกิจไทยที่ต้องเร่งจัดการข้อมูลภายในองค์กร ทั้งข้อมูลที่กระจัดกระจายในระบบและองค์ความรู้ที่อยู่ในตัวบุคลากร ก่อนที่เครื่องมือ AI จะถูกนำมาใช้ได้อย่างเต็มศักยภาพ ขั้นตอนถัดไปหลังการเปิดตัวหนังสือ "Unbeatable" คือการที่ผู้นำธุรกิจจะนำกรอบความคิดนี้ไปทดลองใช้กับการปรับเปลี่ยนองค์กรของตน โดยนายรวงโรจน์วางกรอบเวลาไว้ว่าภายในปี 2030 พลังมหาภาคหลายด้านจะบรรจบกัน และองค์กรที่ยังยึดเพลย์บุ๊กเดิมจะเผชิญความเสี่ยงมากขึ้นเรื่อย ๆ